ÉLITE 2021, VOL. (3). NÚM. (2)

ISSN: 2600-5875

Recibido: 26/06/2021 Revisado:21/07/2021 Aceptado: 26/08/2021 Publicado: 28/09/2021

RESUMEN:

Este documento presenta de forma resumida la importancia que tie- ne en la actualidad el lograr llegar de manera más precisa a los me- jores candidatos del mercado laboral. El Inbound recruiting se basa en el employer branding, la búsqueda de talento en redes sociales y un adecuado sistema de comunicación para permitir que los candi- datos tengan una de sus mejores experiencias en sus procesos de reclutamiento. Las raíces del inbound recruiting nacen del inbound marketing, que es, una metodología estratégica que usa sus herra- mientas digitales para seducir y atraer a sus clientes mediante la idea del Buyer persona. Lo impresionante del inbound recruiting es, su habilidad para reunir las características principales del marketing con las técnicas del reclutamiento logrando así atraer al mejor talen- to humano. Mediante este documento se va a identificar la metodo- logía, fases y los beneficios que las empresas pueden percibir por su aplicación. El reclutamiento tradicional generalmente atrae solo a personal que en selección se le denomina “Candidatos Activos”, que son personas que se encuentran buscando activamente una posi- ción de trabajo, lo cual deja a más de la mitad del mercado por fue- ra de la aplicación de nuestros anuncios. El Inbound recruiting por el contrario, nos va a permitir alcanzar un nivel en el cual vamos a poder atraer tanto candidatos “Candidatos Activos”, como “Pasivos”, que son aquellos que se encuentran conformes con su puesto de trabajo. Este tipo de personas, no se mueven solamente por dinero, buscan empresas que les permitan crecer personal y pro- fesionalmente, valoran la misión, visión y estrategia, valores de las organizaciones, se preocupan por las opiniones de los empleados de

las empresas para saber si les conviene o no un cambio laboral. El inbound recuiting genera con- tenido que va a permitir que los candidatos se enamoren de nuestras organizaciones.

Palabras clave: Inbound Marketing, Inbound re- cruiting, candidato, organización, reclutamiento, selección.

ABSTRACT:

This document summarizes the importance of reaching more precisely the best candidates in the labor market today. Inbound recruiting is based on employer branding, the search for talent in so- cial networks and an adequate communication system to allow candidates to have one of their best experiences in their recruitment processes. The roots of inbound recruiting come from in- bound marketing, that is, a strategic methodology that uses its digital tools to seduce and attract its customers through the idea of the Buyer persona. The impressive thing about inbound recruiting is its ability to combine the main characteristics of marketing with recruitment techniques, thus at- tracting the best human talent. Through this docu- ment, the methodology, phases and benefits that companies can receive from its application will be identified. Traditional recruiting generally attracts only personnel that in selection are called "Active Candidates", who are people who are actively loo- king for a job position, which leaves more than half of the market outside the application of our ads. . Inbound recruiting, on the other hand, will allow us to reach a level at which we will be able to attract both "Active Candidates" and "Passive Candidates", who are those who are satisfied with their job position. These types of people do not move only for money, they look for companies

that allow them to grow personally and professio- nally, they value the mission, vision and strategy, values of the organizations, they care about the opinions of the employees of the companies to know if they are interested in them. Whether or not a job change is convenient. Inbound recruiting generates content that will allow candidates to fall in love with our organizations.

Keywords: Inbound Marketing, Inbound recruit- ing, candidate, organization, recruitment, selec- tion.

INTRODUCCIÓN:

El proceso de búsqueda de información que se desarrolló para el presente trabajo se llevó a cabo en el Instituto Tecnológico Metropolitano de Qui- to, dedicada a la formación profesional de tecnó- logos con excelencia educativa, de manera inclu- siva e igualdad de oportunidades, la misión insti- tucional contempla la diversidad étnica, cultural, económica, responsabilidad social y compromiso ciudadano.

Este trabajo se estructura en base a la necesidad de crear un mejor proceso de selección para do- centes de la institución, en la cual mediante la creación de un perfil de selección adecuado se pudo determinar que es importante poder generar una metodología como es el Inbound Recruiting para ayudar a mejorar las estrategias de recluta- miento que ésta brindando el departamento de re- cursos humanos, principalmente al área de reclu- tamiento y selección. El principio fundamental de metodología parte de una pregunta básica: ¿De qué manera la metodología Inbound Recruiting podría ser implementada para mejorar la estrate- gia del área de reclutamiento y selección? Lleván- donos a realizar una profunda reflexión sobre los

procesos de contratación de docentes que llevaba a cabo la organización.

Con el fin de mejorar este proceso y centrados en los actores principales del giro del negocio que son los Docentes, nos acercamos a la con- clusión de que este trabajo, será el impulso para la implementación de una metodología más efi- ciente y eficaz para mejorar los procesos de re- clutamiento dentro de la organización, incluso se podrá promover la marca empleadora y sobre todo fidelizar a los candidatos que podrán apre- ciar las buenas prácticas de selección que mane- ja la institución.

Otro de los beneficios de implementar la meto- dología del Inbound Recruiting es que, nos va a permitir optimizar tiempo, recursos y costos dentro de la operación.

METODOLOGÍA:

Esta investigación tendrá una base metodológica inductiva basada en el Proyecto de investigación llevado a cabo en el Instituto Tecnológico Me- tropolitano de Quito, sobre el Desarrollo de un Plan de selección por competencias para docen- tes en el Instituto ya mencionado, del cual nace la pregunta de cómo podemos mejorar este pro- ceso de selección y que metodología aplicar al respecto?, usando un proceso de revisión biblio- gráfica documental que es una técnica de inves- tigación a través de la cual se explora lo que se ha escrito y publicado antes acerca de un deter- minado tema, mediante el cual esperamos reali- zar una recomendación para aplicación de la me- todología de Inbound Recruiting en la institu- ción descrita con anterioridad.

RESULTADOS:

El recurso humano debe poseer las aptitudes, las competencias y los conocimientos necesarios para desenvolverse de una forma eficiente en los dife- rentes puestos de trabajo (operativo, administrati- vo, técnico, gerencial) de la empresa. Las personas son el factor clave en toda organización.

Algunos expertos consideran que, dentro del ciclo de vida del colaborador uno de los puntos más im- portantes para el éxito o fracaso que pueda llegar a tener el personal dentro de la organización depende mucho del proceso de reclutamiento, por cuanto, esta va a determinar si hemos podido elegir al per- sonal idóneo para la organización y para la vacante.

FIGURA 1. StorMeUp Blog

Cuando se incorpora una persona a la empresa se realizan evaluaciones del rendimiento para conocer su eficacia y la eficiencia en su desempeño, detec- tando sus fortalezas y debilidades y estableciendo las acciones formativas necesarias para cubrir esas necesidades. Cuando se realiza una evaluación del potencial el objetivo es saber lo que esa persona puede llegar aportar dentro de la empresa, por lo tanto, se evalúa cuáles son sus posibilidades de

desarrollo y se obtiene información sobre las ca- rencias formativas. Varios, A. (2013). Manual selección de personal. Madrid.

Sin embargo, todo esfuerzo de evaluación que apliquemos en la organización para poder mejorar brechas entre el puesto de trabajo y la persona pueden ser ineficaces si el candidato para el pues- to de trabajo que hemos elegido no cumple con las características principales que requiere el car- go y sobre todo si no logra adaptarse a las especi- ficidades de la organización.

La gestión y administración del Talento Humano ha tenido un avance y desarrollo exponencial, en el cual podemos encontrar varias herramientas, metodologías y procesos que nos permites mejo- rar nuestras políticas organizacionales en pro de desarrollar el talento de nuestros colaboradores, basados en la gestión y cumplimiento de los obje- tivos y las estrategias de la organización.

Es importante ir aplicando estas nuevas tenden- cias para mejorar el desempeño y asegurar el cre- cimiento de la organización y de sus colaborado- res, el objetivo base debe ser un “Ganar- Ganar”.

La metodología del Inbound Recruiting, rompe con el paradigma de que el objetivo principal de un proceso de reclutamiento es solo cubrir una vacante dentro de la organización. El inbound Recruiting rompe esquemas y nos dice que, ya no es suficiente con realizar un proceso de búsqueda o reclutamiento de manera tradicional, que las nuevas tendencias de la gestión del Talento hu- mano nos exigen cada vez más, así que plantea esta metodología en la que busca básicamente 4 aspectos: Atraer, convertir, contratar y enamorar.

FIGURA 2. Talent Clue

DISCUSIÓN DE RESULTADOS:

La pregunta pertinente en este punto sería ¿Qué es el inbound Recruiting? y ¿De donde nace este con- cepto?, Pues bien, Cuando hablamos de Inbound Recruiting hablamos de una metodología de reclu- tamiento centrada en los candidatos que crea un sistema para recibir candidatos calificados de ma- nera continua, independientemente de si hay pues- tos vacantes o no en ese momento. Toni Gimeno (2022).

Las experiencias de los candidatos dentro de un proceso de selección se vuelven cada vez más im- portantes en el mundo laboral. En la actualidad la tecnología ha creado consumidores más exigentes y debemos empezar a ver a nuestros potenciales colaboradores como “clientes”.

A lo largo de los años, las empresas siempre han ejercido una posición de poder, porque de una u otra manera, se consideraba que era la organiza- ción quien decidía y definía a su gusto quien po- dría ser su futuro colaborar velando únicamente por los propios intereses de la organización, sin embargo en la actualidad nuestro potenciales cola- boradores le han dado un giro a esta tradicional forma de manejar los procesos de selección, exi- giendo mayor seguimiento y obteniendo mayor control sobre los avances del proceso de selección en el que se encuentran involucrados.

La metodología del Inbound Recruiting basa sus orígenes en el “Inbound marketing” que bá- sicamente busca generar estrategias que les per- mita captar la atención de futuros clientes me- diante la creación de experiencias que permitan a su consumidor sentirse familiarizado con el producto o servicio que la organización le brin- da y sobre todo impactar generando una buena impresión del mismo.

El Inbound Marketing presenta las siguientes características:

· Crear contenidos y comunidades fieles. Se busca obtener la mayor atracción posible.

· Optimizar todos los recursos y vías de acción. Conocer al cliente, ya que cada uno exigirá un tipo de mensaje adaptado a su situación.

· Dinamizar tanto los productos como los mensajes. La presencia en redes sociales es un tema fundamental para un Inbound eficaz.

· Convertir. Estudiar y analizar las métricas para obtener el mejor ROI posible. EAL- DE Business School (2019)

Basado en estos principios la empresa Talent Clue de la mano de Toni Gimeno, desarrollan y la metodología de Inbound Recruiting en torno a la búsqueda de mejorar los procesos de reclu- tamiento en de las organizaciones.

Según la guía completa sobre la metodología inbound recruiting generada en el sitio web de Toni Gimeno, esta metodología busca atraer, convertir, contratar y enamorar a los futuros candidatos.

FIGURA 3. Toni Gimeno

Esta etapa nos explica sobre la importancia que tiene dentro de la metodología la atracción hacia las redes sociales, o medios de publicaciones de las ofertas laborales de una organización. El obje- tivo es generar el mayor tráfico en estos medios, pero considerando que no debe ser cualquier trá- fico, debe ser el adecuado, uno que comparta la misma visión, cultura y valores de la organiza- ción.

Para esto la metodología nos presenta una de las herramientas más poderosas que en la actualidad ha marcado la diferencia y se trata del Employer Branding, considerada como otra metodología que ha venido a transformar la visión de la ges- tión del talento, la cual tiene como objetivo prin- cipal crear y diseñar una imagen como marca. Cuando ya hemos logrado convertirnos como or- ganización en una marca aspiracional lograremos atraer al mejor talento humano del mercado.

Según Gimeno (2022), es importante considerar una diferencia básica en estos dos últimos con- ceptos que son:

Employer Branding es la promesa de la experien- cia que alguien tendrá trabajando en nuestra em- presa; Mientras que Inbound Recruiting es la me- todología para comunicar esta promesa al mundo.

haya cruzado por su organización se convierta en un Embajador de la marca.

FIGURA 8. Nielsen

CONCLUSIONES:

Después de haber realizado el proyecto de investi- gación para el desarrollo de un Plan de selección por competencias para docentes en el Instituto Tecnológico Metropolitano de Quito y en base a la observación de generar una estrategia para me- jorar los procesos de reclutamiento del mismo, se logra llegar a la conclusión de la importancia que tiene en la actualidad el manejo de la imagen de la organización en la atracción de talento adecuado para la empresa.

Resultado de este análisis y en base a la reseña documentada en líneas anteriores, se recomienda que el ITSQMET pueda aplicar la Metodología de Inbound Recruiting en sus procesos de gestión de talento humano.

Es importante aplicar un estudio detallado sobre la percepción de la marca empleadora del ITSQMET, que permita recopilar información tanto de los clientes internos (colaboradores), co- mo de los clientes externos y mediante este estu- dio fortalecer, establecer o reestructurar la estrate- gia de la organización, generar valores que estén alineados a mejorar la experiencia de nuestros consumidores y plantear objetivos que permitan

que el ITSQMET se convierta en una empresa aspiracional para docente de alto nivel y calidad.

AGRADECIMIENTOS:

Agradecemos a las autoridades del ITSQMET por su ardua labor e interés en el desarrollo de investi- gación de sus docentes, ya que esto aporta al cre- cimiento de cada uno de sus colaboradores.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS:

· EALDE, Business scholl (2019) , El In- bound Marketing y sus características, Es- paña, https://www.ealde.es/inbound- marketing-caracteristicas/

· Aguado, P. R. (2010). Reclutamiento y se- lección 2.0. La nueva forma de encontrar talento (1.ª ed.). Editorial UOC.

· Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Compe- tencias (6.ª ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica

· Gimeno, T. (2022). TONI GIMENO. Obte-

nido de https://www.tonigimeno.com/

· Varios, A. (2013). Manual selección de per- sonal. Madrid, Spain: Editorial CEP, S.L. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/ itsqmet/50715?page=35.

OPORTUNIDADES		F+O		D+O
O1	Contar con conve-	F1	Implementar capacitacio-	D7-	Planificar capacitacio-
	nios de profesiona-	-	nes de manera continua pa-	O1	nes e inducciones por
	lización y capacita-	O1	ra construir a que los do-		unidad a cargo de pro-
	ción a nivel nacio-		centes desarrollen un perfil		fesionales para gene-
	nal de acuerdo al		con mejores competencias		rar desde un principio
	perfil docente.		y habilidades.		una comunicación
					efectiva dentro de la
					institución.
O2	Evaluación y acre-	F8	Generar diferentes docu-	D3-	Buscar la acreditación
	ditación institucio-	-	mentos realizados por el	O2	institucional mediante
	nal fomentando la	O2	personal docente que lo-		la creación de un do-
	capacidad docente.		gran impactar de manera		cumento que se enfo-
			positiva en la evaluación y		que en las necesidades
			acreditación institucional		y requerimientos de
					los docentes que per-
					mita como institución
					brindar la capacita-
					ción adecuada a su
					personal.
O3	Intercambios aca-				Emplear métodos de
	démicos donde se				evaluación que permi-
	potencialice los				tan conocer el am-
	conocimientos téc-				biente en el que se
	nicos de las dife-				desenvuelve el docen-
	rentes carreras.				te, su desempeño y
					estrategias de aprendi-
					zaje-enseñanza que
					emplea con los estu-
					diantes.
O4	Preparación docen-	F8	Buscar mediante la unidad	D1-	Generar una planifica-
	te como elemento	-	de investigación el desarro-	O4	ción para la inducción
	fundamental en su	O4	llo profesional de los do-		desde inicio del perio-
	continua contrata-		centes en el ámbito edito-		do académico para
	ción.		rial.		que todos los inte-
					grantes de la labor
					docentes conozcan
					sobre los procesos que
					deben desarrollar.
O5	Programas de	F6	Diseñar metodologías per-
	desarrollo de pos-	-	sonalizadas con el fin de
	grados para docen-	O4	garantizar la calidad de la
	tes con una trayec-		acción docente
	toria en la institu-
	ción.

O6	Estímulos Económi- cos y de capacita- ción cuando su pro- ceso de gestión so- brepase el promedio general requerido.	F3 - O6	Implementar un plan de estí- mulos que permitan recono- cer la calidad de los docentes destacados	D2- 06	Implementar métodos de compensación para que los docentes se sientan motivados y concluyan por lo me- nos el periodo acadé- mico cumpliendo con sus actividades de la mejor manera.
O7	La situación de sa- lud actual genera en los docentes la ne- cesidad de actuali- zar sus conocimien- tos en cuanto al te- ma de educación virtual.			D6- O7	Aprovechar la necesi- dad en los docentes de actualizar sus conoci- mientos para introducir conceptos nuevos en la parte de la docencia (modelos de evalua- ción, uso de tecnolo- gías para la educación)
O8	Intercambios acadé- micos donde se po- tencialice los cono- cimientos técnicos de las diferentes ca-
AMENAZAS		F+A		D+A
A1	Docentes con mejor	F3,	Generar un ambiente organi-	D7-	Generar un método de
	y mayor perfil pro-	7-	zacional aceptable, cultura	A1	compensación para do-
	fesional que deciden	A1	de respeto, responsabilidad,		centes que cumplan
	renunciar por nue-		solidaridad y compromiso,		con los objetivos insti-
	vas y mejores opor-		plataformas virtuales que		tucionales, tengan buen
	tunidades.		faciliten las actividades con		rendimiento y sobre
			el fin de retener el personal		salgan de los demás.
			docente.
A2	Política del go-			D9-	Fomentar un modelo de
	bierno actual orien-			A2	evaluación que permita
	tada a un cambio en				conocer los requeri-
	la estructura de la				mientos de los estu-
	educación superior,				diantes respecto a sus
	donde se tenga claro				clases con la finalidad
	los lineamientos de				de cumplir con los es-
	calidad educativa.				tándares de calidad
A3	La situación de sa-	F6	Hacer uso de los medios
	lud actual obliga a	-	educativos audiovisuales en
	docentes a actuali-	A3	aulas y de manera virtual pa-
	zar sus propios re-		ra contribuir en el aprendiza-
	cursos conocimien-		je constante del docente.
	tos en cuanto al te-
	ma de educación
	virtual.

La Matriz MAFE propuesta anteriormente, fue el punto de partida para la creación o elaboración de nuevas estrategias que permitan erradicar los problemas detectados.

Problemas detectados:

Procesos débiles de inducción docente y por uni- dades.

Baja permanencia del personal académico por

más de un año.

Inexistencia del plan de carrera docente

No se cuenta con un manual de funciones especí- ficas, por unidad y cargos.

No se evidencian procesos y planes operativos tácticos por unidades de trabajo

Falta de compensaciones a docentes que cumplan

con el objetivo de logro

Falta de información dentro de las unidades. Comunicación ineficaz.

Falta de imparcialidad docente-estudiante.

Sistema de control y evaluación docente limitado y carente de indicadores de gestión.

Estrategias desarrolladas:

DO: Emplear métodos de evaluación que permi- tan conocer el ambiente en el que se desenvuelve el docente, su desempeño y estrategias de apren- dizaje-enseñanza que emplea con los estudiantes.

FO: Diseñar metodologías personalizadas con el fin de garantizar la calidad de la acción docente

DA: Fomentar un modelo de evaluación que per- mita conocer los requerimientos de los estudian- tes respecto a sus clases con la finalidad de cum- plir con los estándares de calidad

DO: Planificar capacitaciones e inducciones por uni- dad a cargo de profesionales para generar desde un principio una comunicación efectiva dentro de la institución y construir a que los docentes desarrollen un perfil con mejores competencias y habilidades.

DA: Generar un método de compensación para do- centes que cumplan con los objetivos institucionales, tengan buen rendimiento y sobre salgan de los de- más.

Figura 2 Esquema de planteamiento de estrategias

El proceso que se llevó a cabo para la aplicación de las estrategias desarrolladas fue el siguiente:

Se emplearon nuevos métodos de evaluación tales como: Heteroevaluación y Coevaluación, con el fin de conocer el desempeño del docente desde la pers- pectiva de la unidad y del alumnado, asimismo se implementó una metodología ganadora la cual con- siste en actuar de manera personalizada para cada docente generando una retroalimentación constante que permita al docente rectificar sus errores y pulir sus aciertos al mismo tiempo que se cumplían con las necesidades de los estudiantes y los estándares de calidad que desea brindar la institución. Una vez que se ejecutó la nueva estrategia se brindó la retro- alimentación necesaria para la planificación de capa- citaciones que ayudaron a fortalecer las habilidades de cada docente, además del desarrollo de induccio- nes por parte de la unidad para fomentar la comuni- cación efectiva dentro de la institución. Además, co- mo parte final de todo el proceso la información y las actividades realizadas para lograr un exitoso

desarrollo se generó un método de compensación para los docentes que tuvieron gran rendimiento, lograron cumplir con todo lo requerido y han lle- gado a sobresalir de los demás.

Fase II: Implementación de la estrategia

1. MODELOS DE EVALUACIÓN
A CARGO DE
PROCESO

COEVALUA-
CIÓN UNIDAD DE CALI- DAD Se evalúa me- diante paráme- tros estableci- dos el cómo desarrolla y se desenvuelve el docente al im- partir cada una
COORDI- NADOR DE CARRERA

HETEROEVA- LUACIÓN

ESTU- DIANTES Aquí el prota-
gonista es el estudiante que responde a un cuestionario enfocado a la pertinencia de contenidos y desempeño del
docente. Implementación de procesos de inducción docente con el fin de socializar parámetros a considerar respecto a los modelos de eva- luación que se ejecutaran dentro de la uni- dad.

MATERIALES/ HERRA- SE GENERA
MATRIZ DE EVALUA-
CIÓN 1 VEZ POR PAR-
CIAL
MATRIZ DE EVALUA-
CIÓN 1 VEZ POR PAR-
CIAL
FORMULARIO 1 VEZ POR PAR-
CIAL Tabla 2 Modelos de evaluación llevados a cabo por repre-

sentantes de las unidades

2. Planificaciones de cronogramas semanales por proceso de Coevaluación.

Tabla 3 Modelo de cronograma de planificación semanal para

coevaluación por parte de la unidad

3. Evaluaciones mensuales a cada uno de los do- centes de manera sincrónica y verificación de videos de clase.

Tabla 4 Modelo de matriz para ejecución de coevaluación por parcial de manera personalizada para cada profesor para un mejor control de seguimiento.

La matriz presenta diferentes criterios como paráme- tros de evaluación previamente establecidos por la unidad y entidades superiores a fin de lograr garanti- zar la debida ejecución de cada clase, en ese sentido se presentan los siguientes criterios:

· Conocimiento de la materia

· Planificación de clase (tiempo y tema)

· Dinamismo y participación en clase

· Recursos didácticos

· Técnicas de evaluación

Una vez establecidos los criterios se asigna una es- cala de calificación en este caso se presenta de la siguiente forma (Tabla 5):

Tabla 5 Escalas de calificación a utilizar en base a los

criterios de evaluación

Posteriormente se realiza la suma de los pesos dados a cada criterio según como se desarrolló la clase, en el caso del modelo planteado la suma por criterio da 25 puntos. Finalmente, mediante la siguiente formula se transforma a una califica- ción sobre 100.

4. Creación de formularios de heteroevalua- ción por parcial que será realizada por los estudiantes a través de preguntas dirigidas sobre el proceso de enseñanza aprendizaje de los docentes durante el periodo académi- co.

Con el propósito de realizar mejoras en la calidad del trabajo y desempeño docente a través de un correcto proceso de evaluación, se elaboró un cuestionario como herramienta de información de la pertinencia de contenidos y desempeño del do- cente enfocado en los siguientes criterios:

· Imagen del docente

· Planificación de la clase

· Solvencia y conocimiento de los conteni- dos

· Pertinentes modelos de evaluación

Tabla 6 Escalas de calificación a utilizar en las recomendacio- nes y sugerencias

Se toma en cuenta que la información solicitada a los estudiantes es de carácter confidencial, para ge- nerar ese espacio de seguridad y confía de expresar su opinión.

5. Ejecución de reuniones constantes de reali- mentación para establecer fortalezas y debili- dades dentro del proceso de enseñanza apren- dizaje de cada docente.

En este apartado se genera reuniones personales con cada profesor por parcial para realizar la respectiva retroalimentación de ambas evaluaciones generadas en el instituto. La persona encarga de la unidad será quien presente la matriz de coevaluación andes men- cionada con sus respectivas observaciones y califica- ción, el docente de ser necesario podrá requerir una nueva evaluación, en la parte de heteroevaluación el docente podrá revisar los comentarios .

6. Elaboración de Informe Final Proceso de Eva- luación y Desempeño Docente según el Perio- do Académico en el que se ejecuta.

En el informe se presentan todos los datos obtenidos en todo el periodo académico de ambas evaluaciones (Coevaluación y Heteroevaluación) con sus respecti-

vos promedios (Tabla 7).

Tabla 7 Resultados obtenidos en los periodos académicos

El resultado de Coevaluación se obtiene del pro- medio de las 3 evaluaciones de clase ejecutadas durante el periodo académico donde se evidencia si el docente ha cumplido con los parámetros es- tablecidos o no y tendrá un peso del 70% para el porcentaje final, asimismo, la Heteroevaluación será el resultado del promedio de las calificacio- nes dadas por los estudiantes durante los 3 par- ciales con un peso del 30%. El porcentaje final para establecer un estándar de cumplimiento y excelente rendimiento está basado por la siguien- te escala (Tabla 8):

PORCENTAJE	ESCALA
90 - 100	Muy Bueno
80 - 90	Bueno
70 - 80	Regular

Tabla 8 Escala de cumplimiento y rendimiento docente

Fase III: Medición de impacto.

Para evidenciar si la estrategia implementada de aplicar modelos de evaluación docente ha gene- rado un impacto positivo se procede a realizar una comparación de matrices entre la creada co- mo diagnóstico inicial en el primer periodo abril septiembre 2021 y la del siguiente periodo octu- bre 2021 marzo 2022. La institución para el pe- riodo académico abril septiembre 2021 presento 55 docentes, se toma como muestra 5 docentes que siguieron vigentes en el siguiente periodo

octubre 2021 marzo 2022 (Tabla 9).

Tabla 9 Diagnóstico: Evaluación del Periodo académico abril septiembre 2021

Figura 3 Resultados obtenidos en los periodos académicos

Para la primera prueba en el periodo académico abril septiembre 2021 de los 55 docentes se eviden- cio un promedio general de 87,15. En la Figura 3 se observa que de la muestra tomada se presenta 5 do- centes de diferentes carreras, donde el primer docen- te de la carrera 1 obtuvo el porcentaje más alto de 88,3/100 al contrario del docente 5 que presento el resultado más bajo de 76,3/100. Dentro de la Hete- roevaluación (Tabla 10) y Coevaluación (Tabla 11) se logró identificar cuáles fueron los cambios que se dieron para llegar a ese puntaje final.

Tabla 10 Heteroevaluación del Periodo académico abril sep- tiembre 2021

En la Tabla 13 se evidencia la heteroevaluación correspondiente al periodo académico octubre 2021 marzo 2022, donde se observa un creci- miento en las calificaciones de todos los docen- tes, llegando los docentes 1 y 4 a una nota casi perfecta con 9,86 y 9,93/10 respectivamente. Los procesos de evaluación ayudaron a llevar el se- guimiento adecuado que con la ayuda de la retro- alimentación ha generado buenos resultados (Figura 7).

Tabla 14 Resultados del periodo académico octubre 2021 marzo 2022-coevaluación

Figura 8 Coevaluación del Periodo académico octubre 2021 marzo 2022

En la Figura 8 se puede observar que al empezar el periodo los docentes se encuentran en un rango de calificación de 70 a 80%, sin embargo, al pa- sar los parciales se evidencia una mejora notable de llegar a calificaciones de 80 a 95%.

Tabla 15 Comparación de Periodos: Periodo académico abril septiembre 2021 VS Periodo académico octubre 2021 marzo 2022

Figura 9 Resultados del periodo académico abril-septiembre

vs octubre 2021 marzo 2022

En la Figura 9 se puede observar el cambio existente entre un periodo y el otro, en el primer periodo que se usó como parte del diagnóstico de la investiga- ción se identifican calificaciones debajo de 90, sin embargo con la aplicación constante de las nuevas técnicas de evaluación, retroalimentación, segui- miento personalizado y planificación de capacitacio- nes respectivas han generado excelentes resultados para el periodo octubre 2021 marzo 2022 llegando a calificaciones sumamente altas que van desde el 80 al 100%.

Tabla 16 Heteroevaluación del periodo abril-septiembre vs octubre 2021 marzo 2022

Figura 10 Resultados de la heteroevaluación del periodo abril

-septiembre vs octubre 2021 marzo 2022

En la Figura 10 se observa los resultados de hete- roevaluación del periodo abril – septiembre 2021 y octubre 2021 marzo 2022, donde se evidencia el aumento en las calificaciones de un periodo al otro. Para el primer periodo se identifica califica- ciones bajo los 28 puntos que si bien es aceptable ya con los procesos y estrategias establecidas han generado un mayor entendimiento del docente hacia las necesidades de los estudiantes en esta nueva modalidad lo que deja claro que entendien- do mejor lo que buscan los estudiantes y plan- teando criterios a cumplir dentro de las clases impartidas el docente puede brindar una enseñan- za de mayor calidad (Tabla 16).

Tabla 17 Coevaluación del periodo abril-septiembre vs octubre 2021 marzo 2022

Figura 11 Resultados de la coevaluación del periodo abril

-septiembre vs octubre 2021 marzo 2022

Se puede observar en la Figura 11 la diferencia de calificaciones que existe de los 5 docentes en- tre los dos diferentes periodos, para el periodo octubre 2021 marzo 2022 se logra identificar un aumento considerable en cada docente alcanzado de 2 a 5 puntos más que en el primer periodo,

debido a la retroalimentación personalizada que ha permitido a cada docente conocer cuáles son sus puntos fuertes y cuáles son los criterios que le falta por trabajar dejando como resultado calificaciones que representan el estándar de calidad que la institu- ción imparte.

CONCLUSIONES:

De acuerdo a lo planteado en este artículo de inves- tigación se llega a la conclusión que los modelos de evaluación docente han logrado un gran impacto en la calidad de educación que brinda el ITSQMET, los resultados expuestos por el análisis de la ejecución del método en dos periodos académicos permitieron conocer que la evaluación docente no es solo un mé- todo de control. Debido a que el docente es un in- vestigador permanente en cuanto al proceso de aprendizaje los métodos utilizados brindan al docen- te una retroalimentación constante que le permite señalar cuáles son sus fortalezas que se deben seguir perfeccionando y debilidades que gracias al apoyo de la institución han logrado suprimir por medio de capacitaciones contantes.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS:

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Título de la comunicación: Inbound Recruiting.

Título de la comunicación: Inbound Recruiting

RESUMEN:

ABSTRACT:

INTRODUCCIÓN:

METODOLOGÍA:

RESULTADOS:

CONCLUSIONES:

AGRADECIMIENTOS:

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS:

Problemas detectados:

Estrategias desarrolladas:

Fase II: Implementación de la estrategia

Fase III: Medición de impacto.

CONCLUSIONES:

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS: